Dein Großkunde fragt mehr an, als du liefern kannst

Der Anruf kommt meistens freundlich. Der Einkauf deines größten Kunden meldet sich, es geht um das nächste Quartal, und irgendwann fällt der Satz: „Wir brauchen ab Q3 ungefähr doppelt so viel. Schaffen Sie das?“

Du weißt die Antwort sofort. Du schaffst es nicht. Nicht mit dem Bestand, den du hast, und nicht mit dem Markt, aus dem du rekrutierst.

Was du in dem Moment entscheidest, entscheidet mehr als dieses eine Quartal.

Die beiden Antworten, die dich Geld kosten

Du sagst ab. Ehrlich, sauber, mit dem Hinweis, dass du lieber verlässlich lieferst als zu viel versprichst. Der Kunde versteht das. Und sucht sich für den Rest jemand anderen.

Der Punkt ist nicht der Umsatz, der dir dieses Quartal entgeht. Der Punkt ist, dass ab jetzt ein zweiter Dienstleister im Haus ist. Der lernt die Ansprechpartner kennen, die Abläufe, die Besonderheiten. Beim nächsten Bedarf steht er schon drin. Wenn du ablehnst, kommt der Kunde nicht zurück.

Du sagst zu und lieferst teilweise. Du nimmst den Auftrag, stellst 60 Prozent und hoffst, den Rest irgendwie zu organisieren. Das geht drei Wochen gut. Dann fehlen Leute, der Kunde merkt es, und aus einem Lieferengpass wird ein Vertrauensproblem. Am Ende steht derselbe zweite Dienstleister im Haus, nur bist du jetzt auch noch derjenige, der zugesagt und nicht geliefert hat.

Was du wahrscheinlich schon versucht hast

Mehr Disponenten einstellen. Gute Disponenten sind genauso knapp wie gute Zeitarbeitnehmer. Und selbst wenn du jemanden findest: bis die Person deine Kunden kennt, vergeht ein halbes Jahr.

Lose mit Wettbewerbern kooperieren. Klingt vernünftig, scheitert an derselben Stelle. Niemand gibt freiwillig einen Kundenkontakt heraus, ohne zu wissen, was danach passiert.

Das ERP befragen. zvoove, L1, Landwehr bilden deine interne Abwicklung ab. Sie sind dafür gebaut, deine eigenen Mitarbeitenden zu verwalten, nicht die von drei anderen Firmen.

Selbst etwas bauen lassen. Zwei Angebote eingeholt, Preis und Zeitachse gesehen, Thema beerdigt. Zu Recht. Softwareentwicklung ist nicht dein Geschäft.

Die dritte Antwort

Du sagst zu, stellst was du stellen kannst, und holst den Rest über andere Dienstleister rein. Der Kunde hat weiterhin einen Ansprechpartner: dich. Die Sub-Lieferanten haben keinen Kundenkontakt, sie liefern an dich.

Das ist das Master-Vendor-Modell. Und es ist kein Softwarekauf, sondern eine Änderung an deinem Geschäftsmodell.

Der Unterschied in Zahlen: Bei den Stunden, die du selbst besetzt, verdienst du wie bisher. Bei den Stunden, die ein Sub-Lieferant besetzt, verdienst du weniger pro Stunde, aber du verdienst überhaupt etwas. Und du behältst den Kunden.

Rechne das für deinen Großkunden einmal durch, mit deinen echten Sätzen. Bei den meisten kommt heraus: die Marge auf koordinierte Stunden ist dünner als auf eigene, aber der Vergleichswert ist nicht die eigene Marge. Der Vergleichswert ist null, plus ein Wettbewerber im Haus.

Was dich die Koordination über stazzle kostet, steht dabei fest: 1,50 € je Mitarbeitendem und Einsatztag. Pauschal, kein Prozentsatz auf deinen Umsatz, keine Staffel, die mit deiner Marge mitwächst. Das gilt für das Master-Vendor-Konstrukt. Nutzt du stazzle ohne Sub-Lieferanten, rechnest du wie sonst auch über die Transaktionsgebühr ab, die sich am Stundenverrechnungssatz orientiert.

Rechne es grob durch: zehn Mitarbeitende bei einem Kunden, zwanzig Einsatztage im Monat. Das sind 200 Einsatztage und damit 300 € — unabhängig davon, wie hoch dein Stundenverrechnungssatz ist. Das ist der eigentliche Punkt. Auf koordinierten Stunden ist die Marge dünn, und eine Gebühr, die prozentual mitwächst, beißt genau dort zu, wo ohnehin wenig übrig bleibt. Ein fester Satz je Einsatztag tut das nicht.

Was daran unangenehm ist

Master Vendor heißt, dass du Firmen koordinierst, mit denen du sonst um dieselben Aufträge konkurrierst. Das ist der Teil, den niemand gerne ausspricht.

Es funktioniert, weil sich die Rollen klar trennen lassen: Du hast die Kundenbeziehung, sie haben Kapazität. Sie sehen deinen Bedarf, nicht deinen Kunden. Sie sehen ihre eigenen Sätze, nicht die der anderen. Wer das nicht sauber trennen kann, sollte es lassen.

Der zweite unangenehme Teil: Du haftest für die Qualität von Leuten, die du nicht eingestellt hast. Wenn ein Sub-Lieferant jemanden ohne gültige Unterlagen schickt, steht dein Name auf der Rechnung. Das ist beherrschbar, aber nur wenn Qualifikationen und Nachweise vor dem Einsatz geprüft werden und nicht danach.

Woran es praktisch scheitert

Nicht am Modell. Am Papierkram.

Eine Anfrage an fünf Dienstleister bedeutet fünf Mails, fünf Formate, fünf Rückläufe zu unterschiedlichen Zeiten, die jemand vergleichbar machen muss. Dann fünf Verträge, fünf Zeiterfassungen, fünf Rechnungen, die gegen die erfassten Stunden geprüft werden wollen. Für einen Kunden ist das machbar. Für drei nicht mehr, jedenfalls nicht ohne zusätzliche Leute — und die gibt es nicht, deshalb stand das Thema überhaupt erst auf dem Tisch.

Genau an dieser Stelle setzt stazzle growth an. Du meldest den Bedarf einmal, und er geht an deine Co-Lieferanten in der Reihenfolge, die du festgelegt hast: A bekommt die Anfrage zuerst, B und C zeitversetzt. Wenn es eilig ist, hebelst du die Staffel aus und fragst alle gleichzeitig. Die Rückläufe kommen in einem Format zurück, mit Qualifikation, Verfügbarkeit und Satz. Der Vertrag wird digital geschlossen, die Zeiten laufen digital zurück, und die Rechnung lässt sich gegen die erfassten Stunden prüfen statt gegen ein Bauchgefühl.

Das ersetzt deinen Prozess nicht. Es ersetzt die Mailkette.

Wann sich das lohnt und wann nicht

Es lohnt sich, wenn du einen oder zwei Kunden hast, die regelmäßig mehr brauchen, als du stellst. Wenn dieselben Bedarfe wiederkehren. Wenn du im Umkreis Dienstleister kennst, deren Qualität du einschätzen kannst. Wie sich das Modell von Neutral Vendor und MSP unterscheidet, steht an anderer Stelle.

Es lohnt sich nicht, wenn dein Bedarf jedes Mal ein anderer ist und du für jeden Auftrag neue Partner suchen müsstest. Dann wird die Koordination teurer als der Auftrag.

Und es lohnt sich nicht als Verteidigung. Wer erst anfängt, wenn die Ausschreibung schon Master-Vendor-Fähigkeit verlangt, hat keine Zeit mehr, das Modell sauber aufzusetzen.

Ob das bei dir zutrifft, kannst du in fünf Minuten selbst durchgehen. Der Master-Vendor-Readiness-Check stellt acht Fragen und sagt dir auch dann etwas Brauchbares, wenn das Modell für dich gerade nichts bringt.

Häufige Fragen

Verliere ich den Kunden an meine Sub-Lieferanten?

Nicht, wenn der Kundenkontakt bei dir bleibt. Die Sub-Lieferanten sehen die Anfrage, nicht den Auftraggeber. Die Rechnung an den Kunden kommt von dir.

Was ist mit der Haftung?

Du bist gegenüber dem Kunden verantwortlich. Deshalb gehört die Prüfung von Qualifikationen und Nachweisen vor den Einsatz, nicht in die Nachbearbeitung.

Brauche ich dafür neue Leute?

Das ist die eigentliche Frage. Wenn jede Anfrage manuell an fünf Adressen geht und die Antworten in einer Excel landen, ja. Wenn Anfrage, Vertrag und Zeiterfassung in einem System laufen, nein.

Was passiert mit meinem ERP?

Das bleibt. stazzle steuert die Zusammenarbeit mit deinen Kunden und Partnern. Deine interne Abrechnung läuft weiter dort, wo sie heute läuft.

Was muss ich dafür einrichten?

Du registrierst dich einmal auf stazzle business oder stazzle medical — je nachdem, ob dein Kunde aus dem medizinischen Bereich kommt oder nicht. Dort legst du deinen Account an und lädst deinen Kunden ein. Dazu brauchst du einen stazzle growth Account. Über den Business- beziehungsweise Medical-Account bindest du anschließend deine Co-Lieferanten an und legst ihre Reihenfolge fest.

Was kostet mich das?

Im Master-Vendor-Konstrukt pauschal 1,50 € je Mitarbeitendem und Einsatztag, unabhängig davon, wie hoch dein Stundenverrechnungssatz ist. Nur dort. Außerhalb des Konstrukts gilt die normale Transaktionsgebühr, die sich nach dem Stundenverrechnungssatz richtet.

Master Vendor will eigentlich keiner sein. Bis es einer wird — und zwar bei deinem Kunden.